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如何培养和留住核心员工

中国石材网 http://www.stonesm.com 日期:2011/8/27 9:40:02

如何培养和留住核心员工

核心员工核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。核心员工的流动率较高。随着社会经济的发展,知识取代资本与物质,成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中,无法控制和拥有,因此,雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本,企业如果不能发挥优秀员工的才能,满足其成就需求,他们会随时离开企业,并很快找到其他工作,而企业则会因此而付出很高的人才流动成本,甚至会陷入困境。因此,我们要明确企业核心员工的工作特征,了解企业骨干所具有的素质,对他们进行进一步的培训与开发。

  培养核心员工角色意识

  首先应明确核心员工在企业内的角色定位及预期行动,加强部门间的交流,掌握与企业外部人员的沟通技巧。培养核心员工角色意识的方法有以下两种:

  第一,授课与讨论相结合的训练法。将核心员工集合起来,5人一组,采用3天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法,明确作为核心员工的行为准则,目标定位。然后收集管理层对核心员工职责、任务的期待值,与个人想法相协调,整合成团体性结论。

  为了将核心员工训练成高效型的企业目标执行者,应重点培训他们以下几方面的基本素质:

  一、较强的自我控制和约束能力;

  二、对公司和公司的发展目标,有较强烈使命感和责任感,敢于承担风险,接受富有挑战性的工作;

  三、能形成一种市场竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的工作效果;

  四、有威信、有勇气、有魄力、有能力,忠诚可信赖。

  第二,单独脑力激荡法。根据职务的不同,将核心员工分为5人一组,以“核心员工应如何配合工作的顺利开展”为题开展讨论,提出解决问题的方案,明确要达到的目标。采用该法的具体步骤为:

  一、明确自己的角色和承担的使命;

  二、分析企业要实现的战略目标,明确自己要努力的方向;

  三、分析目前市场状况、顾客需要、竞争对手情况;

  四、分析本人工作部门存在的问题和不足,提出解决问题的对策;

  五、你如何选择最适合企业和个人发展的行动方案?

  高效执行力的培养方式

  在企业人员的素质测评中,会发现高效型领导者身上具有很多相似的特点,这给我们一个重要启示,即执行者不是一个人而是一个角色,他们之间的区别不在于才智或具有某种特征,而是他们所充当的角色不同。一个组织只有拥有大批高效型执行者,才有活力和竞争力。对高效执行者的培养可采取四个步骤:

  第一,重新定义执行者和领导者。担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略,有与同事取得共同语言的技巧;善于通过其他人员力量去完成较大的共同目标,并自觉遵纪守法,服从领导。

  第二,培训执行者的技能。大多数企业认为,领导力需要培养,而执行每个人都会。这个认识主要基于以下三方面错误:一是领导者比执行者重要;二是当执行者容易;三是他们的力量和动机甚至于才干,都是从领导者那里获得的。想要有效地克服这些误解,提高执行力可以通过以下方式:

  一、增强独立思考能力;

  二、有效地管理好自己;

  三、提出可以使对方接受的不同意见;

  四、树立个人信誉和威望;

  五、将个人的目标、义务和企业的目标、义务保持一致;

  六、个人行为应对企业、领导、同事负责;

  七、明确领导者与执行者的相同点与不同点;

  八、保持与领导者之间的融洽关系。

  第三,工作评价及反馈。可以采用同级、下级、自我评价、直接领导的评价来获取相关信息,如在评价中发现问题,可及时总结和反馈,这对核心员工的培养大有益处。

  第四,创设对骨干人员有鼓舞力的组织结构。一个优秀的执行者,应该学会以高效的工作技能来弥补团队效率的低下。培养这项能力的有效做法是:把权力下放到最基层,充分发挥高效性人才的主观能动性,使他们有充分的空间自主解决工作中的问题。同时,充分发挥执行者的积极性,制定有效的奖励制度,创造让他们参与企业各项工作的途径。

  日本的三星公司拥有一套培训核心员工的系统培训方案。首先,训练对象是骨干推销员,在公司已经服务了13-15年,长期在营业部第一线工作,有一定数量的下属,在实际中担任部分经理职责,但并不是完全的管理者。

  其次,训练要达到的目的是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距,并可以当场反映出效果究竟如何。

  最后,训练计划安排,时间为三天两夜,所有参加者集体住宿,采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。

  明确了以上三点之后,接着是制定训练的内容及重点:一、让核心员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神;二、如何根据自己的能力设定适当的目标;三、学习有效的商业谈判技巧;

  四、学习具体的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量等。

  训练分三天进行,训练内容作了如下安排。

  第一天上午:核心员工到集训地报到,熟悉环境。

  下午:讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论:从自身来说,实现自我成长的途径,成为公司发展的光荣开拓者;从公司来说,能否提高市场占有率;从社会来说,贡献社会的指标,提供社会最好的产品。

  晚上:为自己设立要达到的目标,步骤如下:首先,确定自己的目标,找出与实际销售情况之间的差距;接着,采取现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。最后,个人提出自己成功的方法和范例,交流心得。

  第二天上午:用角色演示法学习推销技巧的初次演示。由指导员进行角色分派,决定顾客和推销员的人选,然后设置演出场景进行演示。演示完毕后,由观察员针对各演出角色进行评论。

  下午:针对上午演示中暴露出来的问题,进行第二次演示,指导员做总结发言。第二次演示的角色应进行互换,以便更好地体会角色差异。

  晚上:针对本人特点,制定工作计划表,说明进行推销活动的战略战术。

  第三天上午:每个人说明自己的行动方案和计划状况,由指导员进行评论,着重注意以下几点:

  一、该计划是否针对本人特点?

  二、是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能?

  三、是否融入了本人的心得体会?

  下午:由指导员将个人计划表以及评述交给其上司,结束培训。

  三星的培训部拟定了一张图表,作为评价核心员工工作能力的训练方法有效与否的标准,一般在实施训练三个月后使用。

如何留住核心员工:

一、肯定员工的价值  

二、提供合理的薪酬水平  

三、核心员工激励  

四、提供良好的成长环境   

五、营造良好的企业文化

六、实施有意义的参与  

七、建立人力资源信息系统

八、谨防诚信的流失  

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